Filmtheaterbetriebe Stürtz GmbH
Herr Stürtz, Sie führen das Unternehmen mittlerweile in der vierten Generation. Was hat Sie im Jahr 2020 dazu bewogen, die interne Struktur des Unternehmens grundsätzlich zu überdenken?
Moritz Stürtz: Die Corona-Zeit hat uns, wie viele andere auch, vor ganz neue Herausforderungen gestellt. Doch statt uns ausschließlich auf die Krise zu fokussieren, haben wir beschlossen, die Zeit als Chance zu begreifen. Schon länger hatten wir das Gefühl, dass unsere internen Strukturen nicht mehr Schritt hielten mit der Entwicklung unseres Unternehmens. Wir sind stark gewachsen, nicht nur was die Besucherzahlen oder die Standorte betrifft, sondern auch personell. Mit bis zu 200 Mitarbeitenden ist unser Unternehmen inzwischen ein echter Mittelständler. Die bisherigen Strukturen waren dafür einfach nicht mehr ausreichend.
Sebastian Stürtz: Genau. Wir hatten das Gefühl, dass unsere tägliche Arbeit viel zu stark von Improvisation geprägt war. Es gab zu wenig standardisierte Prozesse, besonders im Personalbereich. Jeder machte, was er konnte – engagiert, aber oft ohne klare Leitplanken. Uns war klar: Wenn wir unsere Qualität langfristig sichern und ein attraktiver Arbeitgeber bleiben wollen, müssen wir professioneller werden.
Wie sind Sie dann konkret vorgegangen?
Moritz Stürtz: Wir haben Kontakt zu TAB aufgenommen, genauer gesagt zu Martin Moser und Stephanie Vonden. In enger Zusammenarbeit haben wir ein umfassendes Strategieprogramm entwickelt, das wirklich alle Bereiche unseres Unternehmens unter die Lupe genommen hat. Von der Vision über die strategischen Ziele bis hin zu konkreten Maßnahmen in verschiedenen Handlungsfeldern – alles wurde gemeinsam mit unserem Führungsteam erarbeitet.
Sebastian Stürtz: Besonders im Fokus stand dabei das Thema Personalmanagement. Bis dahin gab es keine zentrale HR-Abteilung. Die Führungskräfte haben Personalentscheidungen eigenverantwortlich getroffen – vom Bewerbungsgespräch bis zur Urlaubsplanung. Das führte natürlich zu Unklarheiten, Reibungsverlusten und teilweise auch Unzufriedenheit auf allen Seiten.
Welche Maßnahmen haben Sie konkret im Personalbereich umgesetzt?
Sebastian Stürtz: Der erste große Schritt war die Entscheidung, eine eigene HR-Managerin einzustellen. Gemeinsam mit Stephanie Vonden haben wir ein klares Anforderungsprofil erarbeitet und einen professionellen Bewerbungsprozess gestartet. Nach neun intensiven Bewerbungsgesprächen haben wir im August 2021 eine hervorragende Kandidatin gefunden, die seitdem bei uns tätig ist.
Moritz Stürtz: Parallel dazu haben alle Führungskräfte an einem zweitägigen Workshop mit Frau Vonden teilgenommen. Dort ging es um grundlegende Fragen der Führung: Welche Rolle habe ich als Führungskraft? Wie kann ich Mitarbeiter:innen fair und klar führen? Wie gehe ich mit Konflikten um? Das war für uns alle unglaublich erkenntnisreich. Aus diesen Workshops ist ein gemeinsames Führungsverständnis entstanden, das uns heute in vielen Situationen Orientierung gibt.
Welche Veränderungen haben Sie seitdem konkret gespürt?
Moritz Stürtz: Die Veränderung ist tatsächlich spürbar – und das täglich. Die Führungskräfte sind heute deutlich entlasteter, weil viele administrative Aufgaben von unserer HR-Managerin übernommen werden. Gleichzeitig haben wir nun standardisierte Prozesse: von der Rekrutierung über die Einarbeitung bis hin zu Jahresgesprächen und Personalentwicklung.
Sebastian Stürtz: Auch die Gehaltsstrukturen haben wir überarbeitet. Es gibt nun klar definierte Vergütungsbestandteile, die Leistung und Engagement honorieren. Dadurch konnten wir unsere Position als attraktiver Arbeitgeber in der Region stärken. Die Mitarbeitenden schätzen außerdem sehr, dass es nun eine unabhängige Ansprechpartnerin für ihre Anliegen gibt.
Gab es auch persönliche Erkenntnisse aus diesem Prozess?
Sebastian Stürtz: Ja, absolut. Es war ein sehr intensiver, aber auch ehrlicher Prozess. Wir haben gelernt, dass wir uns als Geschäftsführung auch selbst hinterfragen und verändern müssen. Nur so können wir glaubwürdig vorangehen. Es war nicht immer bequem, aber unglaublich wertvoll.
Moritz Stürtz: Wir haben die Gelegenheit genutzt, um uns als Unternehmen einmal komplett neu aufzustellen – nicht im Sinne eines Neuanfangs, sondern einer konsequenten Weiterentwicklung. Und das war dringend notwendig. Rückblickend war es eine der besten Entscheidungen der letzten Jahre.
Was würden Sie anderen Unternehmen raten, die vor ähnlichen Herausforderungen stehen?
Moritz Stürtz: Mut haben, sich externe Unterstützung zu holen – und offen sein für Veränderung. Gerade in Familienunternehmen neigt man dazu, vieles selbst regeln zu wollen. Doch manchmal hilft der Blick von außen, um blinde Flecken zu erkennen und Dinge klar zu benennen.
Sebastian Stürtz: Und: Die Mitarbeitenden mitnehmen. Veränderungen funktionieren nur, wenn sie gemeinsam gestaltet werden. Unsere Kolleg:innen waren von Anfang an eingebunden und haben viele Impulse geliefert, die wir in die neuen Strukturen aufgenommen haben.
Würden Sie diesen Weg noch einmal gehen?
Beide: Auf jeden Fall!
Moritz Stürtz: Die Zusammenarbeit mit TAB, insbesondere mit Frau Vonden und Herrn Moser, war für uns ein echter Gewinn. Die positiven Veränderungen spüren wir heute in allen Bereichen unseres Unternehmens. Dafür sind wir sehr dankbar.
Sebastian Stürtz: Es war der richtige Schritt zur richtigen Zeit – und wir würden ihn jederzeit wieder gehen.
Gibt es darüber hinaus etwas, was sie als wertvoll in der Zusammenarbeit erwähnen möchten?
Sebastian Stürtz: Besonders hilfreich waren für uns die generell klaren Handlungsempfehlungen, die wir direkt umsetzen konnten . Dies gilt bis heute für wirtschaftlich-strategische Grundsatzentscheidungen oder auch z.B. Förderprogramme explizit in der Corona-Zeit.